Максим Фалдин: “Каждый предприниматель должен создать экономическое чудо”

Из Wiki­mart я вышел в 2014 году из-за разногласий с акционерами по поводу стратегии. К тому времени компания выросла в корпорацию с множеством акционеров и работа не приносила мне удовольствия.

Счастье не в деньгах, а в том, как и для чего их зарабатываешь. Не верю во всю эту чушь, что дети пускай начинают с нуля, а внуки сначала бомжуют. Я давно мечтал создать семейный капитал, но как его создашь, работая на корпорацию?

Мне хотелось основать высокотехнологичный бизнес. Была идея открыть сеть бургерных по модели «Додо пиццы» — с упором на максимальную автоматизацию заведений, но я быстро передумал: тянуло в электронный ретейл. Решил работать в нишевом e‑commerce — с детскими товарами. В этом сегменте очень связанная аудитория: мамочки с удовольствием делятся друг с другом мнением о покупках. А сарафанное радио — лучшая реклама.

От идеи продавать коляски и автокресла тоже отказался — такие товары люди покупают вживую, а не заказывают онлайн. В итоге выбрал продажу одежды и аксессуаров. Я сразу понимал, что нужна только премиальная история — нишевой e‑commerce не работает вне премиальных сегментов.

Женщины «среднего класса+»

Каждый предприниматель должен создать какое-то экономическое чудо. В моем случае — это высокий темп роста и высокая EBITDA одновременно. Цель — минимум 50% устойчивого годового роста при EBITDA более 30% от оборота. Такая компания — действительно экономическое чудо, и до 2020 года Gen­trys должна такой компанией стать.

Чтобы получать 1 млрд рублей выручки в год, нам нужно всего 18 тысяч постоянных покупателей. Сейчас их у нас 1500.Мы поняли, что легко найдем нужную аудиторию в Москве — здесь живет 150 тысяч покупателей «Азбуки Вкуса», а это как раз наш сегмент. Среди покупателей сети нужно найти людей, у которых есть дети и которые готовы тратиться на детскую одежду примерно так же, как они тратятся на питание. Соответственно, нам нужно всего 12% клиентов «Азбуки Вкуса». Как только мы это поняли, то перестали думать про размер рынка, а сконцентрировались на внимании к покупателям.

Большинство наших клиентов — женщины, работающие неполный день или не работающие. Живут они в основном в Москве, причем 2/3 — в южной, юго-западной и западной частях города. Месячный доход семьи наших покупателей — 100 тысяч рублей на человека. Я называю их «средний класс +».

Каждый месяц в магазин приходят 100 новых покупателей. Чтобы увеличить их приток, мы развиваем программу лояльности Gen­trys Club: после третьей покупки клиент получает 20-процентную скидку, в том числе на новые коллекции. Еще около 1 млн рублей в месяц тратим на маркетинг — контекстную рекламу, CPA, SMM.

Почти половина (45%) наших покупателей возвращаются за следующей покупкой. Но я хочу поднять эту цифру до 60% — на это, по моим расчетам, уйдет 4—5 лет. Сейчас постоянные клиенты делают примерно шесть покупок в год, средний чек — 12 тысяч рублей. За пять лет каждый из них сделает около 30 заказов примерно на 360 тысяч рублей. На привлечение такого покупателя мы тратим в среднем 20 тысяч рублей, а маржа составляет 40%.

Дорогие деньги

В Lit­tle Gen­trys я вложил 100 млн рублей. Из них 70 млн ушло на разработку и строительство платформы (включая зарплаты). E‑commerce — это ведь не про сайты, а про ERP-систему, и основные силы ушли на ее внедрение. Еще 2 млн я потратил на обустройство фотостудии для съемки одежды. На оставшиеся деньги закупил товар.

У нас свой алгоритм работы с покупателем. Как мы с ним знакомимся, как обслуживаем, как поздравляем с днем рождения, как мы к нему ездим и как принимаем возвраты — все это отражается сквозным процессом в CRM-системе. Она построена на готовом решении Retail Rock­et, которое нам пришлось доработать. Да, у всех офлайновых магазинов сегодня есть интернет-магазины, но это — по нашим меркам — детский сад.

Мы привлекаем инвестиции на оборотный капитал. Есть возобновляемое банковское кредитование в ВТБ в размере 10 млн рублей под 13–15% годовых. Плюс прямые займы от инвесторов на краудинвестинговой площадке Start­Track — под 24%. Там мы дважды брали по 20—30 млн рублей за сезон. Первый займ выплачен, второй погасим в июне этого года. Деньги дорогие, но работать с этой площадкой проще, чем с банками, а каждый новый раунд дешевле предыдущего.

Деньги через краудинвестинг

Константин Шабалин, гендиректор краудинвестинговой площадки Start­Track:

“Когда Lit­tle Gen­trys подала заявку на финансирование, на ее продукт уже был спрос, подтвержденный продажами, а выручка, с учетом сезонности, из месяца в месяц стабильно росла. Инвесторам нравится работать с теми, кто уже подтвердил спрос и привлекает деньги в оборот: такой бизнес может получить частные займы без залога. Lit­tle Gen­trys может агрессивно увеличивать объем продаж, но избегает затоваривания. Поэтому маржинальность соответствуют целевым показателям. Это очень круто для ретейла”.

Вежливые люди

Наше главное достоинство — сервис. Операторы колл-центра предельно вежливы, отлично знают ассортимент и разговаривают с клиентами столько, сколько нужно. Курьеры привозят клиентам разные размеры одной модели и ждут, пока те закончат примерку. Могут оставить товары на неделю, а потом бесплатно забрать непроданное.

Чтобы обеспечить такой уровень сервиса, мы организовали собственную службу доставки и контактный центр. Аутсорсинг выгоднее, но качество обслуживания мгновенно падает — уже пробовали. Курьерские компании нарушали сроки доставки или доставляли не тот товар, обслуживали недостаточно премиально. Поэтому сейчас 80% заказов развозит наша курьерская служба. Партнерам отдаем подмосковные заказы, например, из Одинцово, — иначе нам пришлось бы в два раза увеличить число курьеров.

Содержать собственных курьеров и операторов дорого, но выгодно: возвращать недовольного покупателя — еще дороже. Курьеры стоят нам вдвое больше, чем аутсорсеры. Зарплата курьеров (40—60 тысяч рублей) и операторов колл-центра (50—60 тысяч рублей) — вдвое выше средней по рынку. Это позволяет отбирать лучших работников и свести к минимуму текучку кадров.

Сезонный бизнес на год вперед

Детский фэшн-ретейл работает по взрослым правилам: здесь тоже два ключевых сезона — весна–лето и осень–зима. Над ассортиментом мы работаем круглый год — сразу для двух сезонов. Уже сейчас создаем контент для осенней коллекции (ее поставки начнутся в июле), а потом все лето будем работать над логистикой и выложим каталог на сайт. В октябре займемся коллекцией осени 2018 года: изучим тренды, поедем на выставки, которые пройдут в январе–феврале, чтобы отобрать одежду на следующую осень.

Вначале нам сложно давались переговоры с поставщиками. Одежду мы выбираем в Италии, Испании и Франции, иногда — в Великобритании и Португалии, а ключевая выставка — Pit­ti Bim­bo — проходит во Флоренции. Некоторые поставщики не хотели работать с неизвестным магазином: боялись «разводнения» — это когда бренд продается на одной площадке с менее модными марками. Поэтому вы никогда не найдете по-настоящему модные вещи на Wild­ber­ries.

Через каждые два сезона мы на четверть обновляем свой ассортимент. В прошлом году продали товаров на 200 млн рублей, а в этом году рассчитываем уже на 300 млн рублей выручки (по данным СПАРК, чистая прибыль компании за 2015 год — 153 тысячи рублей — Inc.). Торгуем и оптом: такие продажи составляют треть выручки, — но розница растет быстрее. Оптовых клиентов всего несколько десятков, в основном это ИП, которые работают в регионах — от Владивостока до Калининграда.

Суровая русская таможня

Наши поставщики работают по предоплате: 30% авансом, 70% — перед поставкой, когда партия отшита. С давними партнерами иногда работаем без аванса или снижаем его до 5–10%. Готовый товар отправляют в Россию только после полной предоплаты — это неизменное правило, по которому работают все европейские поставщики.

Основное производство — в Юго-Восточной Азии, но поставки у нас из Европы: из Китая или Турции ничего нет. Каждую коллекцию собираем с 10–20 фабрик. Модную обувь шьют в Италии, Португалии и Испании, а casu­al-модели делают во Вьетнаме.

Привезти товар вовремя — наша головная боль. Особенно если учесть, что спрос на одежду держится всего несколько месяцев в году. Покупатели более активны осенью — со второй половины августа по конец октября, а в ноябре уже начинаются распродажи. Весной высокомаржинальных месяцев всего два — апрель и май.

Если завоз опоздал к сезону, одежду сложнее продать: придется делать скидки и в результате недополучить маржу. Мы долго не могли выверить схему: только этой весной наконец удалось поставить все вовремя. Раньше мы оптимизировали логистику в ущерб скорости — например, сокращали число автомобилей, — и теряли 10% чистой прибыли из-за поздних поставок.

На доставку европейского товара уходит от 12 дней до месяца. Срок зависит от удаленности склада поставщика и от особенностей таможни в разных странах: машину могут, например, отправить на досмотр груза. В Европе задержек практически нет: транспортная компания по нашей заявке забирает груз со склада поставщика и везет до латвийско-российской границы — обычно за 4 дня.

Больше всего времени — около недели — тратим на российской таможне, где требуют декларацию груза, полную дешифровку по каждой номенклатуре, состав ткани, фотографии… Поставщики иногда не могут дать такие подробные сведения, и нам приходится собирать их самостоятельно. Затем груз едет на таможенный терминал в подмосковной Истре, но уже не на фурах, а на «газелях» или «бычках» — так быстрее. И только потом товар попадает на наш склад.

20–23% себестоимости нашего товара — затраты на логистику. Из них 5–7% уходят перевозчику, который также занимается таможенным оформлением и подготовкой деклараций. Оставшаяся сумма — импортные пошлины и НДС, который зависит от размера и типа товара: для аксессуаров — 18%, для детской одежды — 10%.

«Благородные дети»

В июле мы начнем продавать первую коллекцию собственного бренда школьной одежды — Kei­ki Nobili, что в переводе с гавайского означает «Благородные дети». Мы два сезона изучали премиальный сегмент, чтобы понять, в чем дети ходят в школу, проводили детские модные показы в школах и на конференции для директоров школ, собирали обратную связь.

На создание первой коллекции ушло 15 млн рублей, в основном — на подбор тканей, дизайн и фотографии. Концепцию бренда нам разработали в Британии. Всего под брендом Kei­ki Nobili выпустили 60 единиц одежды, обуви пока нет. По моим расчетам, продажи первой коллекции составят 3% от общей доли продаж компании.

Мы будем наращивать пул собственных брендов. Хотим развивать кастомные коллекции в узких сегментах. Не вижу смысла раскручивать чужие бренды, если могу развивать свои, — маржа выше на 15–20%.

Little Gentrys в цифрах

  • 100 млн рублей собственных средств Фалдина вложено в компанию
  • 1 млн рублей в месяц компания тратит на маркетинг
  • 13 тысяч наименований товаров от 130 брендов представлены в Lit­tle Gen­trys
  • 12 тысяч рублей — средний чек в онлайн-магазине Lit­tle Gen­trys
  • 1500 постоянных покупателей
  • 200 млн рублей — выручка компании в 2016 году
  • 1 млрд рублей годовой выручки — цель компании к 2020 году

Источник: Incrussia.ru

0 0 vote
Рейтинг

emagnat

Публикации онлайн журнала об интернет-торговле Emagnat Авторы: Игорь Зельманов, Евгения Власова, Екатерина Яковлева, Василий Эдмунт, Анна Зябрева, Юрий Москвин, Юрий Кудренко, Ольга Шостак, Алена Яркова, Иван Серебренников

Подписаться
Уведомление о
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments