Какие принципы Джеффа Безоса привели Amazon к успеху

Новый наставник предложил мне прочитать письма Джеффа Безоса акционерам, чтобы освежить мои мысли по поводу построения карьеры и бизнеса. Я прочитал их все, начиная с тех, что датируются 1997 годом. И сделал следующие выводы.

1. Джефф Безос остается Джеффом Безосом

Несмотря на то, что эти образы прямо противоположны, основные принципы работы Ama­zon не сильно изменились с того момента, как компания стала публичной в 1997 году.

Ama­zon стремится стать самой клиентоориентированной компанией в мире. В письме 1997 года Джефф изложил восемь пунктов философии Ama­zon и на протяжении многих лет неоднократно говорил об этих принципах. Я остановлюсь на нескольких.

Клиенты любят его, он может вырасти до очень больших размеров, у него хорошая отдача и он надежен — Джефф Безос об идеальном бизнесе в письме 2014 года

2. Речь идет не о деньгах, а о сумасшедших деньгах

Многие люди на протяжении долгих лет критиковали Ama­zon за отсутствие интереса к получению прибыли. Но это далеко от истины. Ama­zon просто смотрит на «прибыльность» под другим углом.

Выбирая между оптимизацией учета по GAAP и максимальным увеличением текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки — из письма Джеффа Безоса к акционерам 1997 года

Говоря точнее, Ama­zon фокусируется на максимальном увеличении долгосрочного свободного денежного потока в пересчете на акцию. Понижая цены, Ama­zon снижает выручку и маржу в краткосрочной перспективе. И компания достаточно хорошо знает ценовую эластичность, чтобы понимать, сколько денег она теряет, делая это. Но она строит долгосрочную ценность для своих клиентов.

В свою очередь эта стратегия привлекает клиентов, которые со временем тратят больше в экосистеме Ama­zon и увеличивают долгосрочную ценность компании. В письме 2004 года Джефф объясняет, почему ориентация на долгосрочный свободный денежный поток в пересчете на акцию — это лучший способ управления компанией.

Вывод: делать правильные вещи лучше, чем делать вещи правильно. Стройте свою жизнь и бизнес с помощью правильных критериев.

3. Джефф не строит планы, как простые смертные, потому что для него любой день — первый

Джефф неизменно заканчивает каждое ежегодное письмо акционерам, прилагая копию самого первого письма 1997 года с пометкой, что сейчас «всё ещё первый день». В письме 2016 года Джефф говорит, что второй день означает упадок и смерть, что компания слишком сосредоточилась на процессах и двигается слишком медленно.

Не соглашайся, но позволяй

Если команда приносит Джеффу идею, с которой он не согласен, он может продолжать не соглашаться, но сразу же выражает поддержку команде. Проект получает зеленый свет, и команда движется вперед. Если бы сотрудникам пришлось убеждать Джеффа в удачности идеи, это заняло бы гораздо больше времени.

Если бизнес быстро превращается в крупное предприятие, нужно прочитать письмо 2016 года.

Стартовый пакет первостепенной важности для защиты первого дня: фокус на клиентах, готовность учитывать внешние тенденции, скептический взгляд на доверенных лиц и очень быстрый процесс принятия решений — из письма Джеффа Безоса к акционерам 2016 года

Вывод: боритесь с корпоративной энтропией, как будто от этого зависит жизнь компании, потому что так и есть. Всегда действуйте как голодный выскочка.

4. «Слоны» могут танцевать всё быстрее и быстрее

Размер компании зачастую бывает якорем, тормозящим ее рост. Ama­zon призывает повышать квалификацию сотрудников по мере увеличения компании. Это невероятно сложно. Вот три определяющих вопроса:

  1. Будете ли вы восхищаться этим человеком?
  2. Повысит ли этот человек средний уровень эффективности группы, в которую он входит?
  3. В какой сфере этот человек может стать суперзвездой? — из письма Джеффа Безоса к акционерам 1998 года

Еще одна жемчужина — в письме 2015 года. Джефф обрисовывает различие между решениями первого и второго типа внутри компаний. Решения первого типа необратимы, решения второго типа — легко обратимы. Слишком много компаний воспринимают каждое решение как решение первого типа вместо того, чтобы считать их решениями второго типа, что позволило бы принимать их гораздо быстрее и изменять курс при необходимости.

Вывод: улучшайте качество своей команды и процесс принятия решений даже во время масштабирования. Персонально обещайте работать лучше, даже когда становитесь более успешными.

Читайте также: 12 бизнес-уроков Джеффа Безоса

5. Выживают только параноики — но не помешанные на конкуренции

В 2001 году Джефф официально представил план Ama­zon о «неуклонном снижении цен» в качестве третьего компонента в дополнение к постоянному фокусу на удобстве и ассортименте. Ama­zon движима паранойей, но не в отношении конкурентов, а в связи с изменениями в предпочтениях клиентов и новыми парадигмами продуктов и технологий.

В 2006 году Джефф говорит в основном о том, как важно делать крошечные ставки в начале, чтобы избежать «дилеммы новатора», когда нет возможности делать небольшие ставки, потому что компания сконцентрирована на оптимизации более крупных предприятий. Так как на глазах Ama­zon множество $10-миллионных посевов выросло в миллиардные компании, она постоянно подхватывают небольшие идеи и относится к ним с той же важностью, что и к большим.

Несмотря на то, что Ama­zon сокрушила многих своих «конкурентов», компания неуклонно фокусируется на клиентах и новых идеях.

Вывод: постоянно находите способы учиться и самосовершенствоваться, даже когда это не нужно. Потому что к тому времени, когда это понадобится, например, при переходе на новую работу, может быть слишком поздно.

6. Действуйте быстро и разрывайте шаблоны

Можно заметить, что я «смешиваю метафоры», подтягивая философию других предпринимателей, таких как Марк Цукерберг, Эрик Шмидт, Энди Гроув, Луи Герстнер, Пол Грэм. Возможно, в этих историях успеха есть какие-то универсальные уроки. В 2005 году Джефф утверждал, что решения должны быть основаны как на суждениях, так и на данных. Данные могут говорить, что снижение цен — это ужасная идея. Но суждение говорит, что восхищение клиентов по поводу снижения цен — потрясающая долгосрочная стратегия.

В 2008 году Джефф утверждает, что компании не должны принимать решения, основываясь на том, что уже достигли успеха в чем-либо. То, что вы умеете делать, может оказаться ненужным для клиентов. Компании должны делать то, что требуют их клиенты, даже если это доставляет им неудобство.

Ama­zon смело придумывает предприятия, в которых не имеет опыта. Для множества проблем, с которыми мы сталкиваемся, нет готовых решений, и мы, к счастью, изобретаем новые подходы — из письма Джеффа Безоса к акционерам 2010 года

В Ama­zon команда имеет право изобретать новое.

Децентрализованное распределение изобретения по всей компании, не ограниченное одними лишь лидерами, — единственный способ получить надежные инновации с высокой пропускной способностью — из письма Джеффа Безоса к акционерам 2013 года

Принятие риска асимметрично. Победители платят за такое множество экспериментов.

В бейсболе можно получить максимум четыре рана, но в бизнесе можно сделать ставку и получить 1000 — из письма Джеффа Безоса к акционерам 2015 года

У Ama­zon было всего несколько проектов, которые окупили каждый эксперимент: AWS, Alexa, Prime.

Вывод: рост начинается в конце зоны комфорта. Тяните себя туда, где есть потенциал для достижения асимметричного результата.

7. Если предлагают место на ракете, не спрашивайте, какое оно. Просто соглашайтесь

В 1999 году Джефф рассказал о самой мощной силе, движущей Ama­zon. И в 2002 году подтвердил это. Большинство компаний должны выбирать между премиальным предложением или самыми низкими ценами. Как ни парадоксально, Ama­zon может предложить клиентам лучшее обслуживание, снижая при этом цены, потому что базовая технология, которую она использует, улучшается в соответствии с законом Мура. Используя технологию преобразования клиентского сервиса в фиксированные расходы, Ama­zon может одновременно управлять опытом клиентов и снижать цены.

В 2014 году Джефф обозначил другой маховик, который компания развивала на протяжении многих лет, — «святую троицу», включающую специальную складскую программу Ama­zon (FBA), торговую площадку и премиальных клиентов.

FBA привлекает больше продавцов на торговую площадку. Это увеличивает выбор продуктов, за которыми приходят больше премиальных клиентов. Они приводят больше продавцов для продажи через торговую площадку и для использования FBA в качестве логистики. Это всего лишь два примера, как Ama­zon аккумулирует больше сил на своей платформе, опираясь на фундаментальные мегатренды.

Вывод: найдите мегатренд, который можно использовать, будь то закон Мура, сложный интерес или просто компания, которая обладает потенциалом стать следующей Ama­zon.

8. Делайте вещи, которые не масштабируются — ездите на Chevy

Когда компания Ama­zon только начинала свой путь, Джефф каждый вечер отвозил пакеты на почту в своем Chevy Blaz­er. Он мечтал лишь о том, что однажды у Ama­zon будет свой автопогрузчик. Сейчас у компании есть штуки покруче. Фактически Ama­zon жила по простым принципам Джеффа изо дня в день в течение 20 лет.

Я прочитал все его 20 писем с тех пор, как Ama­zon стала публичной компанией, и, кажется, что всё это одно письмо, написанное на одном дыхании.

Системность, на которой основывалась Ama­zon — даже если это означало, что Джеффу нужно было ездить на почту на своем Chevy Blaze, — позволила ей пережить почти все компании эпохи доткомов и, несомненно, продвинет Ama­zon в будущее.

Вывод:

  • Правило №1: действуйте каждый день.
  • Правило №2: не забывайте правило №1.

Читайте также: Монополия Ama­zon — реальность будущего?

Источник: VC.ru

0 0 vote
Рейтинг

emagnat

Публикации онлайн журнала об интернет-торговле Emagnat Авторы: Игорь Зельманов, Евгения Власова, Екатерина Яковлева, Василий Эдмунт, Анна Зябрева, Юрий Москвин, Юрий Кудренко, Ольга Шостак, Алена Яркова, Иван Серебренников

Подписаться
Уведомление о
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments